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1989年開始的部門制改造，標榜的是組織全球化，扁平化。其實我們遠在千里之外，沒人弄得清楚。當時的資訊也是相當緩慢。陸陸續續傳出的訊息，才慢慢拼湊出一個輪廓。
瑞典總公司的功能只有財務管理，策略規劃，人資。其他作業歸入產品事業。產品事業下有生產與銷售。我們屬銷售。大國的銷售公司可獨立，小國的需合併，銷售公司自有董事會管理。
整頓改造從瑞典開始，而及歐洲，美國。由於涉及勞工權益，速度緩慢。直到1994年，我們才漸漸感受到。
無油事業由美籍的 Art 領軍。好像在1993 年底到台灣，作檢討。我還告訴他，怎麼這麼久才來討論問題。他的回答倒也直接，當然要從問題大的開始解決。
1994 年開始，產品訓練由事業部自己展開，於是，出國開會的機會多了。區域內的接觸也多了。中國公司的狀況，也有更多機會去了解。但是，這段時間，中國的發展，與東南亞相當。
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