家在四海

記憶中的與徐莉一家四口曾在美國她家合照過，一直認為在第三次的環球行。這幾天的聊天，愛德華說似乎是1996年左右，小朋友六歲時，於是，回頭找那張照片。可是，一直想不起來是為什麼原因？

1995-11,還是先去比利時開會，接著，便飛美國工廠，如此才能有機會，去住在費城的徐莉一家。但是那時生意正好，去美國廠幹嗎？中鋼案？中油天然氣接收站案？......

1998年的東南亞金融風暴，對台灣的傳統行業衝擊很大，電子業的影響也深遠，開始改變投資方向。整體的經濟環境，依據報告的顯示是非常悲觀的。

但是，我們的銷售業績其實並沒有受到什麼影響，除了部分是大陸投資，另外作記憶CD片的廠家，這些年變成熱門行業，每半年擴一倍，擴廠到難以想像，只為了2000年的大限。

原來從東南亞的金融風暴，一路蔓延。每天從中壢上班，雖然路變近了，可是，整體的經營環境卻有極大的變化。電子業投資大陸的速度加快了。

1998-09-18 Peter如願地返回歐洲。新接的是瑞典籍 Leif Boll，據說是無油事業部的老闆 Luc 請他出馬，離開德國來接中國區這個位置，因為，中國市場大，單位多，不是老經驗，還真是難以擺平。

由於全球的銷售公司紛紛成立，對於人才的選擇，有各種的嘗試。對於自己在公司的日子，也已到了注意下一代的接班人了。

總公司方面傳出的一些意見，是理工背景的人升遷到經理職位，其成功的比率，較財務背景的人士升任大，因為這是個設備為主的行業，沒有理工背景，很難學會。而相反地，學習財務規則供管理用，則相對容易。為此，在各式會議中，財務報告要求經理人員能說明。

自從對經銷商的應收帳款管控以後，開始對資金週轉率有了實質的感受。

在以往，只是一心想做生意，衝業績。財務報表，也只是看到營收就夠了。可是，當公司的管控深入以後，現金流量（cashflow）的觀念不斷提升。信用管理的意義這時便相連通了。

所有的事，常常理論上說的頭頭是道，可是在管理者位置時，卻開始面對許多不同思考面向。預算是其中之一。

以前的預算，下半年提出。董事會通過。當然，流程也是蠻長的。

想到台灣的半導體產業，就會聯想起一場電話聊天。好像是辜文中，原來是美國 rotorflow 的代理。早期在中油公司的天然氣接受站的案子中相遇，所以認得。第一次的訪美環球行，主要也是為此案子。

後來這家公司併入德國的氣體壓縮機廠(Energas)，他們還是代理。但是，其他的製程壓縮機的案子，還是我們在處理。每年，總是會碰個面，交換一下公司狀況。那天，他打了個電話，問起台塑六輕案，我們進行得如何。因為廠址搞不定，所有設備代理商都是在苦苦等待，悶得發慌。我們也是一樣。只是，我們的日常業務已是一般工業用空壓機，與此無關。

也不知為什麼，東南亞在一片榮景之下，1997 年底，突然一陣風暴從泰國吹起。匯率爆跌，去投資的公司，在五月的工研院經濟分析會議中，述說經濟崩潰的慘狀。

在台灣，當時每天的重要新聞標題，幾乎都是有關東南亞國家的經濟慘況。接著，東北亞的韓國也捲入風暴。原本熱絡的東南亞投資，突然間停頓下來。據說，損傷最重的是投資硬體設備最積極的日本。

味精發酵業，是用低壓空氣很大的製造業。這在出來跑沒多久就知道的。但是，早期的味全，味王有案子，結果還是買日本的神戶製鋼去用。

中間將近有十年的空檔期，因為環保的法規變嚴格，汙水排放難以處理，中間唯有津津蓋廠，雖然買了四台機器，卻最後因工廠無法通過環保而停工破產。

新辦公室的基本設計，是採開放空間的大辦公室，而每人有獨立的工作隔間，以保隱私。在辦公室裡，任何人可以來討論問題，若有相關的同事在，就拉著一起討論。個人覺得，公開討論，可以幫助大家接受不同的資訊，加速學習。

北部的業務相當多元化，其中一部份是來自於工程公司的代購服務。而南部則沒有，完全是工廠請購。所以，這段轉型的期間，漸漸產生南北大機業務人員的工作不均。北部忙碌，南部清閒。由於每二週就會出差一趟，所以開始有工作量轉移的想法。

有次有個中鼎工程的案子來，北部的同事忙不過來，要把案子丟給我處理。但是，我那有時間去處理所需要的大量文書作業。於是，提出來改善方法。

一天清晨突然被一個火災驚醒，夢中只覺有人大叫 president house 著火了。

到了公司，看到一張內部徵人公告，大中國區總經理，工作地點，上海。想到外國公司也真是凶悍，總經理 Peter 還在香港，怎麼就要選個總經理去上海。但是，由此可見，中國市場重要起來了，總經理自然要去中國坐鎮。

為了媽媽的七十歲生日，莉莉帶了二個小朋友從海外回來，佩佩則稍後單獨回台。剛好，我們要辦年度的經銷商會議，好像是在台中的東勢林場。在當時，才開發好，有遊樂園區，又有會議廳。還有住宿區。

1992 年搬出台北後，回頭望這些年的變化。以前在工廠的日子，IE 被稱為搬家專家，成天到生產線去合理化流程。想不到的是，出來以後，也是不停搬家，這下是般公司。

1972在台北通用電子公司，1973到竹北寰宇電子，住宿舍，1975結婚，搬溝子口。同年換到土城的敬業電子。1976年換台北的新寧公司。1977年搬家興隆路。1979年，開高雄分公司。1980年搬國花山莊，1982年高雄分公司擴大搬家。1983年公司搬永和。1985年高雄分公司擴大搬家。1988年公司搬南港。1988年高雄分公司擴大搬家。1990年部門搬中壢，1991因礦山部無法分攤高雄分公司，而縮小規模搬家。1992年部門搬平鎮廠。

1986年二月，由於要上亞洲管理學院的課，在菲律賓住了一個月。

台灣的空壓機部門表現優異，改革的壓力就漫溢而出。

礦山部當時由王澤辰負責。當時公司是 Atlas Copco 主導，可是，瑞典原廠的礦山設備，只是市場上需求的一部分。在台灣，營建設備的供應商也是非常重要。但是，總公司不願把品牌及財務支援，分享其他的供應商，在此壓力下，要提升營業額，談何容易。

經過幾年的努力，經銷商的分布逐漸增加，一本初衷，對於如何改善對客戶及經銷商的服務，總是每次開會討論的重點。而自己因為內部會議的檢討也同時不斷進行，原廠的系統改善也沒停過。服務不好的問題，很快獲得控制。有次去德州儀器工廠，廠務經理問起，服務部如何改善，因為，這是非常難以處理的一部份。

在深入檢討的過程中，也漸漸學習到，不是所有的問題都在我們身上。售後服務不好，與服務部人員有關的只有一小部分。記得有次在高雄的會中，我劃出一個時間軸做解釋，從下單給服務部，到獲得零件，約需十天，領料修理，服務部真正需要負責任的，僅有一天。

專門在小機器的纏鬥，總會被離心機迷住，量少，金額大，技術深刻，......只是在1989年，紡織業市場被離心機打得大敗以後，似乎是無緣再碰了。

出乎意料之外的事，好像在1982年左右發生，比利時原廠突然要各銷售公司派人去德國的一個小鎮受訓，是有關氣體壓縮機的。

1997年初開始，台北的風向有點改變。礦山設備陷入困境，而工業產品搬離台北，幾年下來，欣欣向榮。此時的營業額，約略相當，記得是在一億六，他們約略低於二億，但是，其中約一千五百萬的移動式空壓機，已決定撥交我們管理。此時再要我們搬回台北，那已是不可能的事了。

這些年下來，薪資的調整，慢慢理解到，需要讓各方滿意。而且還要對各方說得有理。由於自1990左右，開始自己決定調薪的事，所以，基本上是以通貨膨脹率作為調薪幅度。

到此時，已經過了約七八年，漸漸感覺到若是人事如此穩定，一定是應該要有個上限的，這個上限是該設定在什麼位置？另一個問題是，台北公司的其他部門搬下來以後，會面臨部門間的比較問題，如何相互協調一致？