家在四海

這又是一個黃金期。公司的狀況好了，員工享受的福利就多了，公司對員工旅遊的補助多了，可以使用的受訓活動選擇的範圍擴大了，甚至總公司還可以贊助古老的帆船航海到上海。

2006-02-24到2006-03-02的員工旅遊，是選到大陸新的景點張家界，享受美景之餘，竟然還享受了當地最後一場春雪。

確切的時間已經無法回憶，但這件意外事件卻是銘記於心。

2002年中，平鎮附近新建了一家彩色濾光片廠，由於電子業內的廠務人員都很熟，所以章經理很快就帶了訂單回來。AC空壓機加DH的加熱吸附式乾燥劑。

隨著離心機的銷售逐漸打開，台灣市場帶給原廠很大的衝擊。第一次，比利時廠為此更改測試用的電力系統，友達第一次的大機器交貨延遲，由於在台灣市場上無法取得足夠的初期試車用空壓機，只好一台改空運，由ＤＨＬ合約貨運公司，放上波音747直接空運來台，原廠傳來的照片，可真是狀觀。後來友達的一台機，第一段冒煙燒毀，原廠派市場部經理出面代表公司致歉。毀壞的送美國檢驗。以往的做法，新機台大多安裝在歐洲，以便有狀況，處理方便。可如今，台灣提供了新的市場機會，也只好冒險了。

其實，我們自己的壓力也是天大，服務部雖然堅強，可是沒人摸過離心機。與王經理討論時，初期曾想向在 Joy 的老同事挖角，可是遲遲無法確認。從2003年，只有靠自己的老技術師傅，再加新血，不斷利用機會去比利時廠，德國廠學習。有次藉口要在台灣安裝馬達，送一組同事去比利時廠，想學習如何安裝，還給比利時廠的工會拒絕。想想可真生氣。回來還是完成了。

王景熙，從嘉新大樓的時代就在公司的服務部。記得那時的服務部在天母，不同單位，不同地點，沒有去過。1982年公司搬到中和以後，服務部也在一起，接洽的對象是汪大成。不想此後的工業銷售隨著台灣的外銷榮景而不斷成長，礦山設備的停滯，公司的人員話語權也改變了。1987年，他北調南港，出任服務部經理。爆炸的市場，讓公司面臨分崩離析的狀況。Tore 設法穩定這個局面，1989年開了個內部訓練。

為了加速國際化的培訓工作，尤其是在陸續進入中國，俄國等超級大國以後，全球人力的培訓，進入了一個不同的階段。不只是要教產品，同時也要教工作上的制度，管理系統，制度精神，......。

比利時總廠後來有推動一個計畫，每年提供幾個名額，讓各國子公司能派人員較長期住在比利時，學習文化，好像短期是六個月，長期是可以正式職缺的三年，包括舉家搬遷，子女教育等，以培訓未來各地的中上階人才。以往，這些培訓的工作只是針對歐美的員工，離亞洲地區似乎非常遙遠。可是，中國市場的龐大，讓機會轉來。

各國的經濟慢慢恢復，於是有錢了，就開始利用公司交流參訪的名義，行犒賞員工出國旅遊之實。2005年中，日本公司決定全員來台灣參訪，小遊。我們只是在來的時候，在龍潭工廠做個簡介。他們要回去前的台北聚餐，受邀參加。

1996年搬到龍潭廠，挺過了激烈的產業風暴，在內部人事調整的原則下，管理部遇缺不補，而服務部則擴充人力，業務也只是加下一梯隊的部屬。樓上辦公室的位置多出來，於是，投資了約百萬元，重新用開放空間的觀點，安排佈置。此時才發現，換然一新的面貌，讓人舒暢。錢花了，但是管銷費用任然保持低水準。原來，現在的營業額，對於正常的更新是完全有能力負擔。不久，也到高雄辦公室同樣安排，地方小，十萬元左右。不再是蹲苦窯思維了。

由於預計2006年的狀況顯然也是一樣順利，把樓下的倉庫，也重新安排更新，更把全公司的線路，天花板上看不到網路線，全面整理更新，讓工作環境變得友善安全，有了錢，新的設備變得可以接受了。公司有點大公司的樣子了。

離心機大戰，在LCD這個產業總算讓我們出頭。此時全球出現一個奇怪的發展，台灣的LCD廠商選擇離心機H，可是韓國三星卻是一次購買上百部的螺旋式機Z。區域會議上就是不能了解。後來才知道他們若選離心機，便只能買三星製造的離心機。

此時在這個行業的井噴式發展，讓比利時無油機事業部特別成立了專案小組，並來台實際參觀工廠。2005年的7月28日，安排參觀了正在安裝的奇美三廠。

往昔去歐洲參加會議，基本上多是以事業單位的內部交流為主，集團型的全球大會可還是第一次。再次踏上瑞典，心中感概無限。1980年第一次來瑞典，是託礦山設備在台熱銷的福，是對初出茅蘆人的鼓勵。而這次，也是由礦山事業部(CMT)在總部所在地的厄勒布魯市(Orebro)舉辦，是對各地各事業單位領導人的鼓勵。

總公司新設財務資源部（treasurer）的頭銜抛出來，最初大夥兒一頭霧水，不知道🤷‍♂️這與各事業總部的財務長有何不同。慢慢地，功能開始改變了。原來，現金盈餘保留在各事業單位，事業總部，銷售公司總部，⋯⋯。如今，除作業需要的週轉金以外，所有的盈餘全轉入總部，由財務資源部管理。各事業單位缺錢週轉的時候，再向這單位提出申請。於是，原來保留的現金，集中運用後，各事業單位對外與銀行之間的關係，想來應該有極大的改變。⋯⋯

離開工作太久了，已經忘記了工作上的細節，但卻悟出了一個角色變化的道理。

與無錫機入台的同一時間，比利時廠的變頻空壓機也開始導入市場。這是在技術上面的升級。為了這個新的發展，我們投入了極大的力度準備，先是內部訓練，經銷商訓練，然後再與經銷商一起作特別的產品介紹會。足足忙碌了一年。

大機器攻城掠地，小機器也沒閒著，佔有率達全球三成的工業用空壓機，經過多年的滲透，前二年開始提出多品牌的策略，也就是在併購同業以後，以往是消滅品牌，提升自有品牌的市佔率。如今已是大到引起收購國的關切，而有保有原品牌，繼續以競爭對手的型態，優化公司管理來經營。

於是，許多品牌陸續納入旗下，對於市場的資訊則透過管理系統陸續透明，以往行銷部門回報的市場競爭價格以及市場佔有率，在如此運作下，ㄧㄧ露出原形。

大陸市場的發展快速，因為早期的區域會議，大陸與東南北亞放在一起開，但在2004年後，原廠漸漸分割，大陸本身單獨辦理。

鋻於與大陸地區的訂單衝突，站在不越界的公司內規，在討論新年度的銷售計劃中，服務部的沒有太多改變，但是無油大機的部分，加大離心機的預估，以減少對大馬力有油機的銷售，因為那明顯是以大陸市場為目標的行為。當然，放掉容易的訂單，對章經理的工作壓力加大許多。

去大陸的投資熱潮，除了製造業者，週邊的服務業也是前仆後繼地前往，這些小規模的公司，顯然要與在地的那些小公司混戰，需要使用許多台灣的關係來獲得特殊利益。

台灣的經銷商系統已經經營十多年，是非常成熟的體系了。大陸的體系才建設沒多久，而且混亂。所以，在大陸設廠的客戶，台灣的經銷商是名正言順地繼續提供服務，我們則提供正廠零件。彼此相安無事。唯一的管制點是只能依原來的合約供應支援到小機器。

幾年的耕耘，小型一般工業用機，在經銷商們的通力合作下，在這一年的年中，GA竟然第一次突破100台。而這一台剛好落在青昊。為此，我們特別辦了一次的慶功宴。

1998後的產品部門制，經過幾年的全球深耕，使Atlas Copco 公司快速成長，為了讓公司的形象更為清晰，以便在全球市場保持領先，總公司似乎請公關公司對品牌的形象，有了整體性的規劃。而在這年，投下鉅資，作全球性的發表活動。

對於許多老公司而言，每天的工作已經忙不完了，那有閒工夫去搞這些看不見的廣告活動。所以，當總公司要求2004-02-19當天，各單位務必在各地的公司，不拘形式地與公司員工講解公司，品牌，形象......，並把開會情況回報。我們是個品牌的受益者，所以，也蠻認真地辦理，顯然，還是個模範生。

每天忙碌，年年依計畫執行，大公司有制度，讓自己像公務員一樣。由於前二年菲律賓公司發現退休條款太優惠，退休基金無法支應的問題，總公司要求各公司要重新精算。

台灣的退休金制度早期為了讓員工能穩定留下，依據政府的勞保退休金制度，採用確定給付的方式。而且基本上是一年一個基數，好像超過一個年數，變成一年二個基數累積。

上海的區域高峰會開完沒多久，開始傳出大陸出現新的傳染疾病，SARS，傳染力強，致死率高，沒有藥可以醫，來勢洶洶。記得當時常常出差大陸的同事，突然之間停止各種活動，我們也是許久沒有出國，只是在台灣跑。

狀況最大的時候，台北市的和平醫院，由於院內感染而封院。這樣給封在裡面，活動受限，而且觸目可見的，多是被困在這裏的人，然後有問題的再更封進房間，如此情況，可真難以想像。

以往的區域會議，大多在東南亞輪流舉辦，主要是當地的國際化觀光產業，而且當地的費用也較低，公司的內勤支援人員也較多。2000年的曼谷會議，若是代表集團在亞洲金融風暴後的重新檢討，那麼這次的上海會議代表董事會對中國大陸的整體佈局的開始。

2002年下，中華映管暫採觀望，章經理雖然投入極大，至此也是無奈，但是，有的卻慢慢浮出水面。北部的友達與南部的奇美。而原廠的離心機卻是還有點搖搖擺擺的未定之天。我們原來提出的離心機與螺旋機的比較表，還是仍然在用。尤其是高雄的陳經理，資訊較落後，奇美一直對他有個疑問，你們到底有沒有準備賣離心機？於是，自己趁南下拜訪客戶的時候，押著他說要賣離心機，而且要說得很習慣。

奇美的要求比較複雜，三年保固。友達的要求比較單純，含安裝，這是北部電子ㄔ的標準。因此，章經理不太願意去南部，因為不看好我們能處理好奇美的要求。但是我的感覺是，這是內部競爭的資源爭奪。