中華映管的訂單好像是五月份拿下的。接著南部的奇美也是要蓋LCD五代廠。有了中華映管的訂單，自然是信心更大了。所以，再去拜訪客戶，也就只是幫南部陳經理去強調，我們也要這個訂單。
不過中華映管的大單，在後續的確認過程中生變。不久，只好取消後續的訂單。由於沒有上線，總廠也很快接受。Leif來函關心這個最大的訂單取消案。於是，花了點時間，寫了個長長的報告。介紹LCD的五代廠，由於向外提出所有的計畫，共有約20～30條生產線，要在台灣建。於是，獲利頗豐的中華映管，不想陷入大紅海，決定暫緩觀望。這點是可以瞭解為：中華映管當時獲利極好，全球的電視映像管是他與飛利浦分食。
2016-06-07的聯合新聞報導，郭董下令 夏普統統說英語，這件事倒讓我想到AC集團在2002年，為了讓德國科隆廠的離心機能帶入標準機器的觀念，與美國廠以及全球的銷售公司溝通，據說最激烈的改變是，把德國廠的員工，分批送英國住三個月學英語。
德國的優秀，讓德國人不願意放下身段。這是併購科隆廠以後，一直難以處理的問題。比利時廠以標準化產品征服世界，大量生產。科隆廠是客製化設計，賣遍全世界，但是是少量個案，由於技術精到，所以也非常看不起比利時廠。可是，最終營業額永遠動不了，所以，當離心機要以標準化來拚市場，離心機的技術源科隆廠也必須改變。世界上的問題，還真是一再地重蹈覆轍。
既然決心要進入大機市場，那麼在有案子要討論時，便需要改採攻勢，而總廠的設計，總是有新的面貌與特性。台中安裝了第一台以後，讓我們信心百倍。而經過十年的守勢觀察，當年以神話般完美擊潰我們的離心機，缺點收集完整。此時在市場上，電子科技產業的廠務人員，對品牌形象非常好，當買它牌大型離心機時，也會接受一台我們的螺旋槳當調節。有新案子，自然會詢到，並要求提規劃案。
以往，碰到大的案由於沒有標準型的離心機可以賣，所以，努力地擠一台無油螺旋機就滿足了。讓價錢高變成唯一的理由，這是十年前的策略。但是最後傳回來的訊息是，我們公司是否與競爭對手相互約定好價格了呢？這在市場上是非常忌諱的一件事。如今原廠有能力，按照本地的價格水準定價。所以，藉由業務人員的口，已經不僅僅是說我也有，而是要改說我也要。對客戶表達明確的意願，要拿訂單。
壓縮機事業部的內部改組，Luc調到最大的無油機事業部（AIF)，在工業機事業部(AII)多年，彼此也算是相當熟悉的。而在各種市場資料上也是顯示出，小機市場隨著馬力加大而市佔率上升，總體來說，小機市場的佔有率約達1/3，而大機則高達2/3。這二位巨頭要如何競爭市場？對外殺價競爭不是個好方法，對內改變下單的對象，既維持了市場上的價格秩序，也暫時分配到產量。
100馬是市場上的熱門機種。Luc非常瞭解，在車上，他立即問什麼價錢，在台灣可以賣他的100馬？由於這是切割點，讓二個部門在選擇螺桿機芯時，小機的100馬似乎在60hz的範圍，有點超用。大機的100馬則顯然有點超優。價錢願意降下來，市場上的推展自然可以有較大的彈性選擇，而我們在拿到價錢後，也是很有績效。所以，他們對台灣團隊的銷售能力非常信任，也瞭解台灣客戶的價格敏感度。此時，就我們出差的理解，台灣的價格是大陸東南亞的2/3，而台灣的表現則是高級機器，我們的全球排名多在第六或第七，前五名全是那些大國，表現不俗，令原廠刮目相待。我們在原廠的信用評等，是極高的。這也是讓最後的離心機一戰，幾乎就是完全以台灣的規格及價格來作標準。台灣這段時間的工業化，在全球是ㄧ匹彪悍的黑馬！
自從1999年ＡＳＡＰ在年成立以後，原來對做業單位（operation unit)最難處里的財務，資訊二大專業領域，建立起專業單位運作，各子公司的專業人員，也就納入了ASAP公司，統一調配。
這個改變，對自己是很好的，不必負擔如此專業領域的人員任用，與工作上的督導與訓練。對他們來說，也開始有自己的專業生涯規劃。
2001年，好像是友達擴廠，大家都知道這是我們在電子業的老客戶，知道及跟蹤這個擴建案也很久了，但是，最後還是掉給Joy。比利時總廠無油事業部的總經理Luc要美國廠報告原因。這份報告書，幾乎與上次中鋼擴建案的報告一個樣子。這份報告書不久之後，由Leif轉給我，問我的意見。
於是，回了一個長篇大論。友達的實績，案子的規劃，與美國廠的討論，2000年時，還派員拜訪以尋求技術及價格的支援，正式邀標前，我們還問是否有利我方，......如此全心投入與介入，還要指責銷售公司，自然是踢到鐵板了。
客戶給列在黑名單？
這是件嚴重的問題。由於景氣下滑，全球的信用在總公司的政策下，由幕後的財務單位走到主導地位。公司在要求下，由管理部的老邱負責。在香港的總部，也可能是不太相信龔先生的衝業績方式，派了新的管理部經理，在權力上，竟然變最大。
前幾年的過度競爭，使報價單的優點不斷擴大，到了景氣下行的階段，自然需要檢討，縮減。理由很簡單，自己的內部管理上了軌道，服務部的能力十足。此時，也漸漸利用公司的財務能力，提撥部份銷售利潤，供日後保固時支付給服務部。
如此，擴大的優點，就是一種承諾，要去執行。當市場下行時，許多的競爭對手只能跼促一隅，競爭的承諾紛紛跳票，於是，利用機會，將報價單上的優惠項目篩選，調整，減少承諾，也在無形中減少成本。
在停滯的市場下，如何填補尚未滿足的產品空檔，是另一個挑戰。營業額成長不易，那就成長市佔率。中型機達成了，那就往上及往下移動。大機器是自己的事，但是小機器呢？
由於工業空壓機的馬力向下延伸，我們只好硬著頭皮從30馬力開始尋找特殊市場的小馬力經銷商。北部的區域比較與原來的經銷商沒有衝突，本來就大，他們自己找人賣。台北的沒大機器需求，他就到處賣，影響不大。
由於1998的東南亞風暴，自己對於公司的內部成本管控一直很注意，財務管理人員離職，基本上是遇缺不補。人員補充在服務部。所以，全公司的人數自搬離台北後，基本上沒有改變，但是管銷費用(A&M cost)的百分比，卻得以逐步下降，來到各佔3%，是經受得起任何經營風險的健康。
可是公司上層的計劃要求，卻是貪得無厭的，最後，感到如此只是降低成本（costdown），對公司營運的未來，毫無幫助。而減人也是有極限的，當高階的主管兼許多職務時，表示再減，就會影響工作的效率了。業務上，自己可以決定工作轉移，但在管理工作上，不想自己再去兼了。
2016-05-01 新都心的會員大會，在會前會時，大地的奚主委建議，每位當選的理監事，都應該正式發證，以便使理監事們有榮譽感而認真地肩負責任。這件事，讓我想起了2000年的一場儀式。
大概從1996年開始，工業研究院每年九月，在國際會議廳舉辦一次大型的研究報告發表會，第一天是全球經濟總覽，第二天以後是分業座談，由於內容豐富，每年都會參加。
可是到了2000年左右，東南亞的金融風暴，使所有的廠家往西移動。在全球的產業分析中，台灣的有競爭力的產業，只有數項，日本就多些，美國則幾乎全方位。在台灣的強項中，又挑選可以發展的細目，在資金，技術，人才的評估中，台灣可以出頭，可是，只要加上市場規模一項，經過加權調整，整體優勢就一面倒，倒向大陸。
長期競爭的本地空壓機龍頭大廠復盛，在大陸已有三個工廠，分別在華南華中華北。經銷商以及大陸同事傳回的消息，駐在大陸的復盛人員吃香喝辣，好不得意風光。相對來說，台灣的生意是冷清了許多。
那是好像在四五月間，Art 要我陪他二天，訪廠。去看復盛的工廠，隔天去總公司。原來，是去談購併的案子。第一次，見到李老闆，談笑風生，外語能力極強。所以，討論溝通其實完全沒有問題。我則有機會認識這種談判的籌碼是在何處。
中國區的組織，由於龐大，包含中國銷售公司，無錫製造公司，柳州製造公司，浦東保稅倉庫，香港銷售公司，台灣銷售公司，Leif 是老經驗，才能坐得住。
移動式空壓機當時對大陸市場有極大的期待，但是，又不知道從何下手。於是派了位經理到中國，專責推動。初期，還負責督導香港及台灣的市場。過了一年，大陸市場毫無起色。但是，分攤的成本出來了，香港因為有市場優勢，分攤的成本還好。台灣則呈現虧損。不知道成本是如何分配的，顯然大陸攤合理的，香港攤到不影響獎金。剩下的就給台灣，在當時，整體財務狀況很好沒人會特別來查看。
