家在四海

這些年的改變，在於能把抽象的事物數字化，而使得管理變得有依據，也開始更上一步，設定目標。

在那些數字剛產生的日子，確是相當有成就感的。利潤的分配，似乎是1/3在原廠，1/3在當地的公司，1/3發給員工。縱使如此，管銷費用約在10%以下。從管理者的角度來看，經營的最高境界不也就是原廠，董事會及員工三贏。

至於市占率，有油的小機器約1/3，無油的中級機器約2/3。這是原廠對全球市場的目標。據說，再增加市占率，利潤率會下降很快，大家就如此地努力。

當然，由於數字是各公司自己報的。各公司的數字有多誠實，這是個大問號。像歐美日等成熟的市場，據說有工會或市調公司可提供。其他的呢？

而原廠的移轉價格，與此市場戰爭有關，自然是牢牢掌控，一方面要保住利潤，一方面，還要預留彈藥攻擊。此一體認，在我們有一群經銷商的時候，特別深刻。

此時與原廠在價格上的談判，不是訴苦，而是使用數字。

記得1997年開始，美元上漲，美元是傳統上原廠對亞洲美元區使用的交易貨幣。但是，比利時幣與臺幣間的匯率相對穩定。所以，利潤率向原廠傾斜。無論如何說明，他們就是回答，應該調價。

但是有本地的復盛，調價就是掉客人。但是他們也不願意掉市占率。在此一困境下，剛好美國的離心機廠因台塑六輕建廠，想進入市場，於是，便利用此一機會，把童經理的一半成本轉給美國廠，替離心機開路。此舉同時也可降低有油小機的管銷成本。

而此一改變，也在各次的董事會中報告。此一狀況約延續了二年，原廠有油機事業總經理才決定，他有能力，可以負擔全額的市場經理的費用才停止。要與原廠談判，手上若無棋子可下，其實就只有等待了。而管銷成本，此時已是我最大的說服力，幾乎已達全球的最低水準，原廠還能要求甚麼?