服務部成本化後，接著推動的服務及零件利潤中心，對業務的毛利只有一點的影響，但是對服務及零件的影響開始變大，同時，可以使交機以後的客戶需求，可以有提撥保留的經費支用，而不影響當期的獲利能力。
例如，100元的設備銷售，內含5元的零件及5元的服務。以及10元的毛利。以往是計為10%毛利。而服務及零件無利潤。但是不應該如此的。此後改為30%的毛利歸服務及零件。則設備的毛利降為7%。
此服務及零件的13元，在交機後立即轉到保留款，跨年跨區支用，不受限制。此後，公司的財務穩定度大為提升。礦山設備部為了提早分配利潤獎金，沒有提撥，爭吵不停，後來新請一位總經理，還一直想改變會計規則，以便保留盈餘，而又不出現利潤，管理者如此不依正常的財務紀律，在這樣的公司，自是難以久留。
由於採用了這個方式的提撥，也使產品的風險大為降低。從此以後，也理解到，想要拍胸脯保證，沒有堅實的財務基礎，其實多是空話。
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