家在四海

1990年下半年開始，全球的事業制推動接近尾聲。

但是對才一億六營業額的台灣壓縮機部門，仍依規定，為獨立的公司。

龔先生一個月來一次，基本上會來中壢開會。把各項問題討論，可是，隔幾天就會從香港打電話來，又把各項討論推翻。我那時就會告訴他，這像蛇頭咬蛇尾，自相矛盾的，行不通的。問題在哪？我是覺得，他不了解台灣的產業。但是，好像也不儘然。

如此過了幾個月，因為老闆總是有不同意見，反而是什麼事也推不動。於是，只好改變作法。從批准制自己改為報備制。不必等老闆的開會獲同意，每個星期的內部檢討會議，記上執行的時程。將會議記錄發給各單位，附本送香港上司。所有執行時程，大多給半個月的緩衝時間，其實也是給上司，可以有折衝的餘地。

1990年的財報出來，發現壓縮機部搬到中壢後，營業額雖與前一年相同，但是，獲利增加一倍，沒人正式告知此事，只是，台北對我而言，已漸模糊。當時告訴我，他們是總公司。我心中不服，想在外客戶的所有事情，基本上都是找到我為止，誰在乎總公司在那兒!

1991年以後，龔先生沒再來過中壢。董事會討論的重點在礦山部。整個南港廠區基本上是由他們在使用，大機器停廠檢修方便，但廠房租金昂貴。辦公室雖由三個單位，依使用面積分擔。但管理單位用最大，此時，管理成本(A cost)也成檢討的焦點。

經過這三年的煎熬，1988年開始的困境，總算得以解脫，遠離台北的風暴，在中壢脫胎換骨了。

1991年中，香港總部改組，由香港壓縮機部經理梁先生接中國區，龔先生專責礦山部。梁先生來的第一句話就是，支持你所有的決定。董事會不久同意壓縮機部正式搬到中壢。