家在四海

所有的事，常常理論上說的頭頭是道，可是在管理者位置時，卻開始面對許多不同思考面向。預算是其中之一。

以前的預算，下半年提出。董事會通過。當然，流程也是蠻長的。

先是預估整體經濟，決定銷售量，大小機型分別估計，這部分當然是工廠生產的重要指標。有了量，接下來以此提出市占率目標，以及營業額。但是，如何預估呢?估高，去哪邊找?自討沒趣。持平或估低，沒人批准，自找死路。每年的預算會議，真是像個菜市場。年年難過，可年年都要過。

市占率目標，以及營業額這二者，又多與售價息息相關。售價有了，毛利率有了，管銷費用有了，於是，公司的財務狀況很快就一目了然。經營時間久了，這些歷史資料大致上是穩定的。

到了這幾年，各部門財務報表的公開，更是改變了管理思維，即出廠價與市場售價，在各種各樣的會議中，不斷提供管理者的對話依據。

隨著電腦的普及應用，以圖表表示趨勢的報告方式大幅使用。此時，平衡積分卡的制度引進，不但有歷史數字標示的趨勢，更把次年的目標值擺上，讓會議中的討論，不致天馬行空般。

只是，此時的軟體尚未完善，需要電腦程式員來處理。記得去歐洲開會，輪到我們的董事會時，香港準備了數大本的資料，Peter 努力地分發厚重的資料，開會報告，但是他只是留守，沒有大頭目參加，看看改變中的世界，改變中的管理數字，有時想想，人真是快被數字壓死了。更何況，我們還得回去面對真實的變動世界。