台灣的空壓機部門表現優異，改革的壓力就漫溢而出。
礦山部當時由王澤辰負責。當時公司是 Atlas Copco 主導，可是，瑞典原廠的礦山設備，只是市場上需求的一部分。在台灣，營建設備的供應商也是非常重要。但是，總公司不願把品牌及財務支援，分享其他的供應商，在此壓力下，要提升營業額，談何容易。
不久，傳出龔先生回頭找小賈回鍋。王在風言風語中，忍無可忍之下，憤而辭職。也把許多代理商品一併帶走。引至第二次的同業內戰。公司為降低管理費用，請菲律賓的礦山經理兼管。
同時，財務王經理也調香港，處理大中華區，台灣則由菲律賓財務經理調任，這位阿根廷籍的財務經理賈西亞，非常認真，財務報表的分析極多，但是自己對市場營銷的狀況非常了解，所以，數字資訊的波動，倒也掌握得住。
但是，他接任後，常常推翻我的決定，卻又推說是我同意的。為此，常有爭執，只好請 Peter，賈西亞來龍潭廠開協調會。只是，會後重複發生，感覺上，這像是一場內部奪權。
原來，不知是由於 Peter 資淺，還是要節制龔先生，他們最後說，總公司規定，香港公司是實行三權分立，新任的管理總經理，與其他二位事業部總經理一樣大。
到了八九月，停止出貨給經銷商的事非常嚴重，在龍潭開完會，回台北立即翻案。由於這次他的老闆與 Peter 多有參加。所以，我就寫了一長篇報告，把這些反覆無常的干擾銷售行為，詳細記下，同時副本發到原廠。
終於，他的老闆給了明確指示，沒有我的同意，不得對外發佈指示或命令。行政權終歸統一。他的工作像是相機，把過程記錄下來，不要跳出來指揮。事後的討論，了解到，他是為解決應收帳款期( collection period )過高的問題。但是此一問題，我並不知道。經銷商的合約是貨到後三個月付款。以前財務經理處理比較人性化，以致在交貨順暢時，應收帳款很快跳上六七個月。但不出貨是典型的頭痛醫頭。
了解以後，為此特別開了次經銷商會議，向大家說明不出貨的背後原因，以及解決方案。每個月逐步改善半個月，如此，約半年可以回到合約條件，他們不必擔心不出貨，也不必擔心財務週轉吃力。而財務部也不必擔心風險難以掌控。這是第一次，把公司財務管理的觀點介紹給經銷商，以便提升他們的管理水準。
賈西亞的老闆如此支持，因為他有看我的月報，其中有一段是問題改善，三四年累積下來，可以很清楚地知道台灣的狀況變化及努力方向。後來的會議中，他也要 Peter 去讀讀月報。
賈西亞跟著這位老闆，後來一路升到比利時總廠的移動式空壓機部，任財務經理。有次去開會，碰到他閒聊，告訴我，他在台灣學得很多，我想，應該是正式體會財務不只是冰冷的數字，問題也不見得只有一種解答。
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