家在四海

這些年下來，薪資的調整，慢慢理解到，需要讓各方滿意。而且還要對各方說得有理。由於自1990左右，開始自己決定調薪的事，所以，基本上是以通貨膨脹率作為調薪幅度。

到此時，已經過了約七八年，漸漸感覺到若是人事如此穩定，一定是應該要有個上限的，這個上限是該設定在什麼位置？另一個問題是，台北公司的其他部門搬下來以後，會面臨部門間的比較問題，如何相互協調一致？

記得那時開始，便開始去查國家的國民所得資料，漸漸心中結論出：

主任級的薪資上限是製造業的平均薪資。則初級人員是50%，經理級就設為二倍。一年14個月固定。獎金此時尚未設定，以一百分比計算。

有了此一基本架構，則每年調薪時，心裡就比較有底，不會使成本難以控制。但是，此時浮上來的問題是上限後的寬裕度，如何可以使其他部門適用。需要有緩衝時間讓他們漸漸適應，接受。

而為了避免員工只爭取缺少或不足的，卻忘記或忽視已有的，全年包裹式所得的觀念也在這段時間，逐漸成形。對於此後的改變建立基礎。

而自己的則要董事會通過。那些日子，他們也要考慮大陸市場的開發，對高階經理人的需求，如此，雖在台灣，也搭了一陣順風車。