家在四海

由於1998的東南亞風暴，自己對於公司的內部成本管控一直很注意，財務管理人員離職，基本上是遇缺不補。人員補充在服務部。所以，全公司的人數自搬離台北後，基本上沒有改變，但是管銷費用(A&M cost)的百分比，卻得以逐步下降，來到各佔3%，是經受得起任何經營風險的健康。

可是公司上層的計劃要求，卻是貪得無厭的，最後，感到如此只是降低成本（costdown），對公司營運的未來，毫無幫助。而減人也是有極限的，當高階的主管兼許多職務時，表示再減，就會影響工作的效率了。業務上，自己可以決定工作轉移，但在管理工作上，不想自己再去兼了。

於是，在年度的計畫中，開始向無油的大機部門施壓，要求開始編入離心機的預算。因為只有提高營業額，在管銷費的比例保持住，才能增加預算金額來調整薪資，福利及市場營銷行動。

章經理的壓力很大的，當工廠的新投資多是在海外時，那裡去找新訂單？

離心機的市場進入，雖然已有十年的歷史，但是，大多沒有實際的銷售。利用小機部門要求全職經理的機會，而特殊氣體部門不願多支持的情況下，童經理轉為全職負責經銷商，特殊氣體的代理工作則又轉回給原代理辜文中。98年中國鋼鐵公司的擴建案，有邀請美國廠參標。最後，經過幾輪的競價，我們還是輸給Joy。

因為我們是在台子公司，全程得以以外商代表身份，進入廠區參與採購流程。由於金額高，美國廠要求檢討。我們對這特殊氣體部門，經過幾次的改組，此時確定只是代理關係，他們內部提出的失案報告，竟然簡單到只指當地關係不夠好，卻絲毫未提自己的定價問題。不過這也在意料之中，這在當時的美國廠的政策，是賣高利益的利基產品，不是拼低價的標準量產品。

2000年時，章經理手上的電子廠的新案，醞釀頗多。既然美國廠宣稱有標準的空氣離心機產品，五月的比利時原廠開會，我要他特地繞去美國廠一趟，討論產品的規格及價格。他覺得毫無意義，而且去了以後，對方也沒有什麼資料與作法。但是，自己心裏卻是非常清楚，政治算盤。中鋼一戰，令自己十分驚訝，外國人也是如此推委責任的，情願化這筆差旅費，不計效果，但是ㄧ定要做。