家在四海

大陸市場的發展快速，因為早期的區域會議，大陸與東南北亞放在一起開，但在2004年後，原廠漸漸分割，大陸本身單獨辦理。

鋻於與大陸地區的訂單衝突，站在不越界的公司內規，在討論新年度的銷售計劃中，服務部的沒有太多改變，但是無油大機的部分，加大離心機的預估，以減少對大馬力有油機的銷售，因為那明顯是以大陸市場為目標的行為。當然，放掉容易的訂單，對章經理的工作壓力加大許多。

因為南部地區的奇美LCD廠已確定，而且建廠規劃長。這基本上是陳經理磨出來的。可是此時的北部，中華映管決定停止，取消後續訂單。而友達則尚在未知階段。

為了幫青昊與大陸新總經理會面，決定再訪一次大陸市場，這次選在深圳。青昊鄧老闆帶去參觀，尤其是看鞋廠轉投資的大型印刷電路板廠，那規模之大，令人嘆為觀止，也感覺台灣本土市場的轉型需求迫在眉睫。

這次拜訪的重點其實是幫青昊與大陸公司的談判。我的想法是，

青昊切割大陸訂單部分的客戶，零件向大陸採購，以後再陸續調整。並不一定要把手上客戶完全攤開，以增加自己的經營彈性。

但是鄧老闆的想法卻是完全另一模式，他強調他聘用許多台灣幹部，正規的內部管理體系，又有巨大的銷售業績，想施壓大陸新總經理給出台灣水準的零件價格。而台灣幹部中，自然有在昆山的徐達，這似乎擺明是ㄧ種二邊施壓。

回程時，只能感嘆經銷商的思考模式，太高估了自己。價格的設定，是在原廠，我們這總經理也只是在此基礎上賺原廠給的利潤養公司。總經理對原廠的施壓是相當的競爭對手價格，而台灣價格是如此得來的，大陸市場卻用台灣來施壓，對嗎？有效嗎？

大陸要價沒有結果，而我們在大陸服務部經理的抱怨下，向原廠報告改善計劃，並通知經銷商不再辦理轉口服務，青昊只好在年底限期之前大量訂貨。由於大陸的服務部經理急著想要達標，最後施壓原廠供應部在最後期限前停止出貨台灣的轉口訂單。

這是一個非常不好而無能的作法。為此，這位新加坡籍的服務部經理隔年提早下台，無內部續聘。因為大陸轉口貿易的自我管理，對於2006年開始的售後服務銷售，也就相應持平，名正言順。經營與財務相互的關係，此時已是運用得得心應手，各種董事會的開會報告，這段期間，極為順利。