家在四海

在一片紛擾中，我們自己在1991年，也正式分三個部門：有油，無油，服務。分由童志賢，章有祥與王景熙三位主掌。

有油是以100馬為分界的小機器。是一個新的市場區隔。此時，主要區域的經銷商其實已紛紛成立，但是，童志賢是由氣動工具業務轉來。便陪著他勤跑各地，了解市場，尋求經銷商，學習間接銷售。

1989年授權各區域業務工程師，可自己就地找配合廠商作安裝，配管，甚或維修，以解決業務困境。

當時，在要求報告成長行業時，北部以印刷電路（PC）板為主，日立已配合原裝機進入市場。目前客戶紛紛擴建，以30馬力為主要需求。於是決定全力進入，搶佔市場。下半年發現成果不凡。1990年五月，要求業務崔志剛與當地的配合廠商見面，以便了解我們還有那些可以改善，以強化市場位置。因而與初創業的青昊二位老闆見面。他們都曾任職印刷電路板工廠，難怪對這行業如此熟悉。經此會面，開始了直接溝通的管道。

人世間的得失，禍福，其實永遠像一刀的二面，沒有絕對好壞的。

脫離了大機器的市場，但是，仍有一些訊息。由於Joy 做得太成功了，價格就被壓著，於是，建裕內部開始傳出不滿聲。

1983年，中原企經班在較鬆的條件下，開始以推廣教育之名招生。利用晚上，每學期修一門課，到1988年，基礎的五P課程已完成。

這些課程，有時因為教授要求，完全以學理為唯一思考標準作答，而時有衝突。但是，不可諱言的，這些學理的架構，擴大了視野，使我面對實務困境時，不再擔心或害怕，而是敢採用不同的理論基礎去理解。有了這些學理基礎，了解問題永遠存在，只是重要性，隨著規模而異。對於1988年以後的出脫困境，幫助極大。

1991年底的董事會同意了遷廠案，便請同事中壢人陳顯達，在中壢市區看地，這時，看到的新拆遷區，應該是工廠剛清完，只見彎曲的道路。他告訴我，這些是商業用地，很貴的。

接著，與服務部經理王景熙往市郊找。沿著中豐路往東的方向，到平鎮工業區，看了許多廠房分租。後來在路邊，看到有塊空地出租。與地主討論，向董事會報備。

每當景氣下行，公司內部便會有許多的檢討。當然，對於各種意見，其實我們很樂意接受，但是經過這十多年的經驗累積，心中自是有一把尺。知道，自己沒有能力作的事，期待別人幫忙，常是不可靠的。

搬出台北是一件事。

易，變動不居。我們一心要求穩定，努力改善。卻發現，事與願違。所以，自古有易經，來解釋這些感覺不合理的發展。

剛開始進入市場，發現大廠牌的業務人員長袖善舞，客戶也是口是心非。總覺得自己穩定成長，管理良好。

1990年下半年開始，全球的事業制推動接近尾聲。

但是對才一億六營業額的台灣壓縮機部門，仍依規定，為獨立的公司。

全球改組的事，鬧得沸沸揚揚。一年後，總算見到壓縮機事業部的全球總裁，馬薩魯比。義大利人，五短身材，說話不激不徐。第一次來台，停了二天。

第一天在南港公司，報告我們的狀況。我說，我們一直在改善。對於想把公司搬出台北去中壢，確是很困難，但是仍在努力。而他的結論，一直视為座右銘。

1990年三月左右。

上半年的董事會開完，董事長 Jack 跑到我房間來，拿著財務報表，要我注意公司的管銷費用 ( A&M cost )。當時，看了一下報表，指著數字說，我只管得到 M cost，當時好像只有5%，  A cost 卻有15%，我無能為力。他推推眼鏡，拿了報表出門。

每次有關錢的事情，我總會想到與提到這個故事。

現金流量控制，在2000年左右，突然在公司管理上極為重視，因為突然有許多大公司黑字倒閉，原因探察的桔果，是公司的存貨或應收帳款太高，雖然生意看來正常，但是，卻沒有現金可支付日常開之，若遇一點意外，不論好壞，就會周轉不靈。於是，公司的董事會便嚴格對公司做管控。資產負債表固然重要，但是現金流卻也不可忽視。