家在四海

英國籍的德瑞克（Direck）東調大中國區，主要是比利時總廠的決策，在機器數量急速增加以後，需要把服務的品質提升，以免像上回，失去客戶。為此，他幾乎每隔二三個月就會來台灣幾天，主要是帶服務部經理，漸漸認識財務報表，以便改善營運。

隨著東南亞投資的腳步，中鼎工程公司也標到海外的案子，我們賣了一套機器去泰國。但是因為客戶指定單一馬達供應商，所以，為了搞清楚規格，跟比利時廠的專案討論，中間傳送資料，但在最後確認馬達規範時，突然中斷沒回。

半年後開始開箱安裝，工作是請泰國的代理商執行。但是，卻告知馬達無法安裝。此時，中國區的服務部經理是英國籍的 Direck。他去了解情況，重新下了訂單改裝。額外的改裝費用，自是我們負擔。

在快速成長的印刷電路板業，後段班的廠商，在競爭激烈的壓力下，開始到海外投資設廠。初期是東南亞與大陸。但是，東南亞開始有問題，而大陸則加大獎勵措施，於是，這年以後，幾乎都是投資到大陸。

青昊就是在這個背景下，跟著客戶到大陸去。也由於有這快速成長的客戶群，每年的有油機器的銷售量，他們幾乎包了大半。對於如此成熟的經銷商，我們自然是要好好配合的。

這些年的改變，在於能把抽象的事物數字化，而使得管理變得有依據，也開始更上一步，設定目標。

在那些數字剛產生的日子，確是相當有成就感的。利潤的分配，似乎是1/3在原廠，1/3在當地的公司，1/3發給員工。縱使如此，管銷費用約在10%以下。從管理者的角度來看，經營的最高境界不也就是原廠，董事會及員工三贏。

工廠的出貨效率不斷提升，一般有油機小機種，二週出廠，無油大機種，四週。

在亞州管理學院一個月的上課，對於大部份的菲律賓學員來說，是交友的快樂時光。但是，其中也有一個嚴肅的問題提出過。

服務部成本化後，接著推動的服務及零件利潤中心，對業務的毛利只有一點的影響，但是對服務及零件的影響開始變大，同時，可以使交機以後的客戶需求，可以有提撥保留的經費支用，而不影響當期的獲利能力。

平鎮廠五年租約即將到期，由於業務穩定擴充，移動式空壓機決定移礦山部移出，服務部擴大小轉子大修工作，......我們需要擴大場地。

1996年，一有空，就是在附近看廠房。但是，不容易找到挑高4M 的廠房來應付 XA II 移動式空壓機的內部搬運問題。有天在平鎮工業區附近看到二棟新廠房，路口的一棟在招租，挑高又高，大小又適合，談好後，向 Peter，董事會報備就簽約租了，此時已顧不得，台北那些單位要不要動了。

台灣迅速擴大的半導體，電路板產業，不但是我們業務成長的主力，同時，也改變了個人電腦的重要性，從遊戲機開始，到工作的幫手。由於各種開會多了，內容漸漸也重視起來。

當時，最流行的方式是印製透明的投影片，一面講解，一面換片。而上中原的課多了，理論基礎比較紮實，便開始想把許多的抽像觀念用圖表表現出來。最早有的數字，多是來自於財務報表。開會，主要是把財務報表說明一番。

經過幾年的年終檢討會，心中漸漸有了薪資結構的架構。

這段時間，首先是向財務部要服務部的工時計算。總工資成本除上總有效工時，便是報價的工時價格。於是便深入了解了薪資的結構，其他相關成本，工時的結構。也由於此一認識，便了解了各環節的相關性。

全球景氣的好轉，繼1995 年底的盛會，這年提早規劃，依往常慣例，在五月開全球產品發表會。但是，輪由工業壓縮機部(AII)主辦。

這是個策略上屬間接銷售的產品，所以，全球的經銷商也在受邀之列。按時間表排下來，按語言分時段，英語有二天，每個國家或區域只有半天，我們安排在上午。當然，對於歐洲的公司來說，就很方便，最多過個夜。對其他地區，則會是個問題，為了半天的會展，怎麼安排?

公司的營收成長，獲利穩定，所以，香港中國公司的改組，上面位子人來人往，約一二年就換人，主要是試著建構大中國區的組織。

香港籍的 Paul 二年多離職，因為薪水差不多，卻要擴大管中國，台灣，泰國，成天被盯，成天跑，決定移民加拿大去了。上層的老闆則說，這是給機會，希望能培養出來好的經理人，怎麼不把握機會呢？

1995年底，公司通知要去菲律賓的亞洲管理學院上課一個月。事後陸續聽到的說法是，晉升管理階層，還是要去接收正規的管理訓練，就是短期的也好。龔先生當時是送去英國。現在，亞洲有了，就近可以。那時，已上了中原的 EMBA 課多年，實在想不透，一個月能有多少幫助，更何況用英文上課?更何況是用春節假期!

由於是一個月，所以，菲律賓公司幫我安排，住在離學校很近的房子，有廚房，偶然可以自己煮來吃。記得附近有超市及7-eleven，我又常出差，吃沒問題。

工作分配了，這年開始，逐漸發芽長大。章有祥的無油機，在新竹默默中穩定成長，幾乎所有的新半導體廠蓋廠時，我們是標準設備。

王景熙的服務部，拋出小機器的干擾，全力支援。而我們這部門移到平鎮，也使對新竹的支援快速，沒有任何的競爭對手能作得到。

原廠的支援體系到位了，我們的資訊充分了，管銷成本（A &M cost）一直穩定地控制到10% 以下，於是，在生意好轉後，進一步的做法，也就敢放手去嘗試了。前幾年努力的經銷商體制，此時已在全台陸續布建完成。

看到前幾個月，主要的產品介紹活動，可以一面上課，一面犒賞旅遊，心癢之下，也依樣畫起葫蘆，好像是選擇在中部的東勢林場，辦起第一次的經銷商會議。歡迎攜眷參加。

1989年開始的部門制改造，標榜的是組織全球化，扁平化。其實我們遠在千里之外，沒人弄得清楚。當時的資訊也是相當緩慢。陸陸續續傳出的訊息，才慢慢拼湊出一個輪廓。

瑞典總公司的功能只有財務管理，策略規劃，人資。其他作業歸入產品事業。產品事業下有生產與銷售。我們屬銷售。大國的銷售公司可獨立，小國的需合併，銷售公司自有董事會管理。

公司的經營狀況已經改善，景氣狀況雖是依舊，但是，大陸的案子此時比較多，海外的案子，由自己處裡。

這年的四月，為了水泥船上的輸送用空壓機案，跑去香港，與歐洲的設備公司議價簽約。

在外部的環境穩定下來，又加搬家到平鎮新廠以後，與服務部朝夕相處，對內部的狀況了解日漸深入。於是決定介入他們的內部會議，協助小王解決技術以外的管理問題。

這件談判較為困難，每年的年中及年底，服務部會有一次聚會，作內部討論。而改善到一個地步，服務部的同事也漸漸學著要求公司較多的配合，及較佳的福利及待遇，如此而變成調薪檢討會。小王為此頭痛不已，因為公司的管理規則非他所能處理。其中最主要的關切議題是，次年的調薪幅度。這些年穩定下來以後，一方面在中原選修人力資源的課，一方面開始思考公司的薪資結構，究竟該如何合理化。以利長期經營。

1992新廠房設在平鎮後，整體的工作穩定下來了。業務，服務與供應部的庫房搬在一起。體系完整，溝通方便，而且，責任分明，勇於任事。而就如中和的德州儀器廠務經理所反應的，其實客戶對我們的改善，是非常有感的。有次聊多了，還互相比較制度及做法。

這段時間，無油機的業務，只好專心於200馬以下的需求。傳統的紡織業雖然越長越大，可是，我們已沒有能力應戰。機型不夠大，效率的論述不會，沒有保養費的神話更是招架不了。此時，剛長大的半導體新興產業，由於生產設備的投資更大，對於空壓機的需求又剛好在適當的門檻，加上服務的強化，於是，新竹科學園區的崛起，讓我們幾乎完全排除了其他的競爭對手。

Jim 各地拜訪後，決定對東南亞地區，作一場總結式的研討會。這是第一次與中國公司的幾位同事碰面。